初期的 FID

主導者，通常也是 FID 的發起人，所以這個機制能不能順利建設起來，很依賴這個主導者的人格特質，看過不少團隊在建設時，無法有效的運作，很大原因是團隊無法建立關聯性，缺少一個能夠有效串聯的人，所以這個主導者的角色，是非常重要的。

主導者可以是一個人，也可以是一個團隊，但是至少要有一個人，通常是 Leader 擔任這個角色，這個角色最好具備以下特質：

• 業務抽象能力，能夠將業務抽象化，並且能夠有效的將業務抽象化的結果，轉換成為一個 FID 的架構。
• 跨技術協作能力，能夠有效的串聯各個技術團隊，作為溝通的橋樑。
• 抗壓力，能夠承受來自各方的壓力，並且能夠有效的將壓力轉換成為正向的能量，推動 FID 的建設。
• 果斷，能夠在各種情況下，做出當下最佳的決策。
• 執行力，能夠有效的將決策轉換成為行動，並且能夠有效的推動團隊執行。

當然瞬間看好像廢話，但是很多人可能第一步，就已經放棄

每個需求都不一樣，怎麼抽象？

這不是事實，通常一個公司的業務面向都是有限的，所以需求來源也是有限的；就算在大公司，每個公司或事業體的需求也是有限的，需求之所以分散就是因為沒有人提供出一個有效的「菜單」。

抽象只是對某個需求的背後做了另一層面的描述，在這個敘述下，我們對產出做出了調整，大家看到的結果都不一樣，但背後都是一樣的，如果能做到這一步，第一階段的需求抽象就完成。

能看出背後的邏輯

所以這個階段的主導者，必須，一定要，肯定要，看出組織業務中的背後邏輯，找出組織運作的規劃和困難，針對這些規劃和困難，做出一個有效規劃，而不是任性的按照自己的喜好去劃分區域。

中期的 FID

務必培養不同領域的工程師，因為當早起建立的 FID 開始運作時，會發現有些領域的工程師，會比較容易接受這個機制，而有些領域的工程師，會比較難接受這個機制，所以這個時候，就需要有一些人，能夠在各個領域中，做出一些成果，讓其他人看到這個機制的好處。

除此之外，新加入的工程師可以協助 KM 的完整性，和驗證流程的完整度，通常可以將這些加入新人入職的 SOP 中，讓新人入職的時候，能馬上進入狀況。

培養種子選手

雖然我說 FID 不是服務人，是人服務 FID，但彼此其實是一個互惠互利的關係，所以在中期尋找和培養種子選手，不但能給與工程師進步的機會，也能讓工程師的研究成果反饋到組織中。

雙棲的工程師

在跑了一陣子的 FID 之後，已經有一些專精某些領域的工程師，那麼這些人就可以再跳去別的領域服務，這樣的好處是，可以讓這些人的專業知識，能夠在不同的領域中，發揮更大的價值。

終期的 FID

一個成熟的 FID，這時候已經建立一套完整的流水線，我們只需要不斷的完善這條流水線，按照需求就可以快速解決四面八方的需求。

聽起來很像天方夜譚對吧。

相信我，你不是第一個這樣想的人。

但是我並不是要在這裡說服你，我只是想說，這是一個很好的目標，如果你能夠達成，那麼你的組織就會變得非常強大。

跳躍的思考

在這個時候，組織中已經習慣了這種思考方式，所以這個時候，就可以開始思考跳躍式的改變，例如：

• 有什麼方法，可以快速讓大家都知道需求是什麼？
• 測試的流程可以再簡化嗎？
• 設計圖轉成程式碼的流程，怎麼在這個基礎上加入更多的自動化？

2023 年的 FID

在我寫這篇系列的文章的時候，本來還放在「未來」篇幅的內容已經被開發出來，我想直到我發布的時候，那些「不可思議」的東西，也已經被開發出來了。

那些包括什麼呢？例如：

• 用一句話就把 Components 寫完
• 設計圖直接轉成程式碼
• UT 自動生成

我們每天都在寫程式的工程師，其實是非常懶惰的，所以我們會想辦法讓自己的工作更簡單，這也是為什麼我們會寫程式的原因，但大部分人程式寫久了，就會忘記這個原因，所以我們需要不斷的提醒自己，我們為什麼要寫程式。

為什麼要每天重複的在做一樣的事情，而不是讓電腦幫我們做這些事情，我們只要做一些更有趣的事情就好了。

總結一下

• FID 是一個很好的目標，但是不是每個組織都適合，也不是每個組織都能夠達成。
• 至少需要一個主導者作為推動的核心，這個人必須具備一些特質。
• 這個人必須能夠看到組織的背後邏輯，並且能夠有效的將這些邏輯轉換成為一個 FID 的架構。
• 期間需要培養種子選手，讓他們能夠在各個領域中，做出一些成果，讓其他人看到這個機制的好處。
• 期間需要培養雙棲的工程師，讓他們能夠在不同的領域中，發揮更大的價值。
• 期間需要不斷的完善流水線，讓流程更加的完整。
• 跳躍的思考，不要被現有的流程所限制，要不斷的思考，有什麼方法可以讓流程更加的簡化。